1.7.5. Особенности организации

В успехе внедрения новой технологии в некоторую организацию большую роль играют принятые в рамках организации нормы поведения, методы работы с людьми, общие ценности и убеждения ее персонала. Все это в социологии организаций называется организационной культурой. 

Организационная культура во многом определяет то, какие цели организация преследует при внедрении, общий подход организации к решению возникающих проблем, а также то, какие проблемы вообще рассматриваются как таковые, порядок принятия решений и мотивацию действующих лиц. 

Можно выделить четыре  типа организаций в зависимости от их организационной культуры. 

• Иерархическая организация. Работа такой организации основана на формальных правилах и четко определенной структуре внутренних отношений. Долгосрочные планы такой организации состоят в обеспечении стабильности и плавного, постепенного роста показателей эффективности и рентабельности выполнения основных операций. Успешный руководитель организации этого типа прежде всего является организатором и координатором, обеспечивающим стабильное выполнение работ за счет организации четкого контроля за результатами и самими действиями подчиненных. Он единолично принимает решения, которые становятся обязательными для всех, при этом мнение подчиненных может учитываться, а может и не учитываться. Часто в организациях этого типа считается недопустимым высказывать свои мнения и оценки руководителям самостоятельно, без явного указания с их стороны. При принятии решения руководитель такой организации руководствуется прежде всего соображениями повышения эффективности бизнес-процессов и сохранения стабильности. 

• Рыночная организация. Деятельность такой организации ориентирована прежде всего на достижение успеха при решении стоящих перед ней задач, которое обеспечивает завоевание и удержание ее места на рынке. Репутация и успех такой организации считаются общей заботой ее служащих. Перспективные планы ее деятельности направлены на повышение конкурентноспособности и достижение измеримых целей в этом плане. Руководство таких организаций обычно жестко проводит линию на опережение соперничающих организаций в конкурентной борьбе. Оно делегирует свои полномочия временным группам и командам, чья деятельность направлена целиком на решение стоящих перед организацией задач в части, касающейся данной группы. Решения принимаются только на основе заключения группы, связанной с соответствующей областью деятельности организации. При вынесении оценок и принятии решений в такой организации руководствуются соображениями повышения конкурентоспособности и обеспечения лидерства организации на рынке.

• Инновационная организация. Основными ценностями такой организации являются творческая рабочая атмосфера и новаторский характер деятельности. Ее служащие стремятся работать на переднем рубеже в своей области, поставлять на рынок уникальные продукты и услуги, хотя при этом могут возникать серьезные риски. Руководители таких организаций считаются готовыми к риску новаторами, поддерживающими творческие устремления сотрудников. Для организации такого рода важны, прежде всего, новизна, перспективность, уникальность используемых технологий и получаемых при их помощи продуктов и услуг.
• Семейная организация. Для таких организаций характерны хорошая внутренняя атмосфера, бригадная организация работ, программы вовлечения сотрудников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основной ценностью и одновременно стратегической линией такой организации является личное совершенствование каждого сотрудника, его профессиональный рост и повышение навыков работы в команде. При этом большое значение придается традициям организации, сплоченности коллектива и моральному климату. Руководитель такой организации является воспитателем и куратором деятельности своих подчиненных, которую он направляет с учетом перспектив их личного развития.

При внедрении в организациях разных типов возникают проблемы и риски совершенно различного вида, и для их решения следует принимать во внимание тип организационной культуры данной организации и, соответственно, делать акцент на разных аспектах технологии, использовать различные методы коммуникации. В целом, можно привести следующие рекомендации по обеспечению успеха внедрения в организациях различных типов.

• Внедрение в иерархических организациях. При внедрении новых технологий в иерархических организациях следует иметь в виду следующие два момента:

• Во-первых, обращаться с предложениями по поводу использования технологии, объяснениями ее характеристик и приносимых ею выгод следует пержде всего к руководству. Все общение с персоналом помимо руководства будет неэффективным, поскольку решение о внедрении принимается руководителем единолично. При наличии такого решения практически любое сопротивление персонала будет в итоге преодолено.
• Во-вторых, при описании выгод от использования технологии следует делать упор на повышении эффективности работы организации при сохранении имеющейся структуры бизнес-процессов, и даже обеспечении большей стабильности этой структуры. Полезно использовать формализованные описания действий персонала (инструкции) при работе в рамках новой технологии. Никаких намеков на возможность серьезных изменений в бизнес-процессах организации в результате ее внедрения не должно возникать, иначе технология будет воспринята крайне негативно.

• Внедрение в рыночных организациях. При внедрении новой технологии в рыночной организации важно обратить внимание ее служащих на конкурентные преимущества, которые организация получит от использования технологии. Достаточно важным фактором является известность и высокий статус технологии в техническом сообществе, поскольку они придают дополнительный вес организации, использующей ее. В качестве оценщика технологии обычно выступает группа лиц, занимающаяся близкими к этой технологии аспектами деятельности организации, может быть эксперты и руководители соответствующих проектов. Их одобрением необходимо заручиться, поскольку решение о внедрении технологии всецело зависит от этого одобрения.
• Внедрение в инновационных организациях. Внедряя новую технологию в инновационной организации, нужно делать акцент на ее новизне и передовом характере, на том, что с ее помощью организация способна будет поставлять уникальные, новаторские продукты и услуги. При этом достаточно важно убедить каждого вовлеченного в процесс внедрения сотрудника в полезности использования этой технологии, показать возможность ее творческого применения. Однако при этом может возникнуть проблема излишне творческого отношения персонала к самой технологии — сотрудники организации могут начать изменять основные процедуры технологии и произвольно включать в нее или выбрасывать из нее техники и методы решения задач, для обеспечения ее большей эффективности с их точки зрения. Такой подход чаще всего приводит к неудачам при внедрении, и поэтому важно аккуратно определить рамки творчества при работе по данной технологии.
• Внедрение в семейных организациях. При внедрении новой технологии в организации такого типа, прежде всего, важно показать ее руководству и отдельным сотрудникам предоставляемые ею возможности для их профессионального роста. При отсутствии таких возможностей внедрение технологии в семейную организацию будет неудачным. При организации внедрения надо ожидать, что не все сотрудники примут новую технологию. В зависимости от своих личных целей, ценностей и способностей часть их будет пользоваться технологией, а часть — нет, при этом возможности мотивировать сотрудников к ее использованию могут быть достаточно ограничены. Поэтому, при необходимости для успеха внедрения тотального использования технологии, в организациях такого типа могут возникать дополнительные трудности.

Помимо использования специализированных подходов к внедрению в рамках организаций данного типа, полезно иметь представление о действии достаточно общих факторов. Одним из них является готовность организации к нововведениям. Имеет место следующая 6-ти-этапная модель управления инновационными процессами в рамках организации.

1. Давление и побуждение. На этом этапе возникает ощущение необходимости перемен, вызываемое как внешними, так и внутренними факторами, и руководство организации готово к их проведению.

2. Посредничество и переориентация внимания. На этом этапе привлекаются внешние консультанты, способные объективно оценить ситуацию, либо внутри компании создается инновационная группа.

3. Диагностика и осознание. Здесь осуществляется сбор информации, анализ и поиск истинных причин возникновения проблем.

4. Нахождение нового решения и принятие обязательств по его реализации. На данном этапе ищутся новые нестандартные решения, которые будут служить основой инноваций. При этом всегда существует искушение применить проверенные способы.

5. Эксперимент и выявление. На этом этапе проводятся многочисленные эксперименты с целью выявления возможных отрицательных последствий изменений.

6. Подкрепление и согласие. Здесь обеспечивается мотивирование сотрудников на принятие изменений и происходит полномасштабная реализация выработанных решений.

Эта модель показывает, что на разных этапах новая технология будет оцениваться по-разному. Если информация о новой технологии появляется на первом этапе инновационного процесса в организации, то решение о ее внедрении будет приниматься долго и будет казаться, что процесс практически стоит на месте. Если же это происходит на четвертом этапе, когда необходимость нововведений всеми осознана и ищутся конкретные варианты решения проблем, то внедрение технологии пойдет гораздо быстрее.